مثل یک کوه محکم باش؛ اما…

problems-2

عزیزم، وقتی با سختی های زندگی مواجه شدی ببین آیا ارزش اش را دارد به کارزار با آن بروی…؟!

اگر در مقابل همه سختی های زندگی بایستی، شاید روزی مثل یک کوه محکم باشی و یا مثل آهنی گداخته…؛ اما لذت زندگی را از دست خواهی داد و دیگر همه زندگی برایت سخت خواهد شد و خواهد گذشت…

همه زندگی سختی نیست و همه سختی ها برای مواجه شدن با آن و ایستادگی کردن نیست. انسانها یاد گرفتند؛ که برای باورها و آرمانهایشان مقاومت میکنند. برای اهدافشان تلاش میکنند. برای آرزوهایشان و یا با آرزوهایشان زندگی میکنند. و برای کسب همه این لذت هایشان تجربه میکنند…

چه لذت بخش است که در کودکی، کودکی میکنیم؛

و در جوانی، جوانی کنیم.

در میانسالی، صاحب اثر باشیم.

و در پیری گذران عمر ببینیم و قصه گوی داستانهای مهم زندگی مان باشیم؛

نه راوی تمام سختی ها و غصه های زندگی مان…

پایان کارزار کردن را ایستادگی در مقابل سختی ها مشخص نمی کند؛ پایان هر کارزار را دستاوردمان از کارزار کردن تعیین می کند…

پی نوشت:

اگر دوست داشتید، نوشته های “نامه به رها” از محمدرضا شعبانعلی را بخوانید که حرف های زیادی برای آموختن دارد…مثل یک کوه محکم باش؛ اما…

می توانم؛ پس خواهم توانست

yes. I Can

عاملی در بدن ما هست که به ما قدرتی خاص می دهد. عاملی نیروبخش که نام آن “ذهن” است؛ قدرت اراده با تفکر مثبت.

با تفکر مثبت، فرد در مرحله ی “می توانم” یا “هستم” توقف نمی کند. همیشه بعد از آن یک “می خواهم” ی وجود دارد که آرزوها را تحقق می بخشد.

اگر قرار باشد چیزی را سامان دهیم، اعمالمان نیست که چنین میکند. بلکه افکارمان است که عمل را می سازد.

“تو همانی که می اندیشی؛ پس ارباب ذهنت باش نه برده ی آن”

                                    [برگرفته از کتاب می توانم پس خواهم توانست. نوشته: ویل ادواردز؛ ترجمه: ابوذر کرمی]

چه چیزی غیرممکن است؟!

not-impossible

من غیرممکن ها را ممکن خواهم کرد.

چون باور دارم که میتوانم…


“هر آنچه که در اندیشه انسان است، انسان نیز توان انجام آن را دارد”

***
“هر آنچه که رویای انسان است، خارج از توان او نیست”

                                                                                                                              [به نقل از دکتر محمدرضا شجاعی- مدرس مدیریت استراتژیک]

تمرکز روی مشکل و یا راه حل؟!

problem or solution

اینکه تشخیص دهیم روی مشکل باید تمرکز کنیم و یا راه حل آن، برای حل مشکل حائز اهمیت است.

وقتی به مانعی برخورد میکنیم؛ بهتر است به جای اینکه به آن به عنوان یک مشکل اساسی نگاه کنیم، آن را در سطحی پایین تر به عنوان یک مساله تعریف کنیم که راه حلی نیز دارد…

حال با یک مثال ببینیم که برای حل این مساله، تمرکز بر روی مشکلی که به وجود آمده کمک بیشتری میکند و یا تمرکز بر روی راه حل آن؟! مشکلی که اولین فضاونوردان با سفر به فضا با آن مواجه شدند، عدم جاذبه بود؛ که مشاهده شد جوهر خودکار در فضای بدون جاذبه به سمت پایین جریان نمی یابد و روی کاغذ نمی ریزد…

بنابراین با مشاهده این مشکل، دو شرکت آمریکایی و روسی روی آن کار کردند تا راه حلی بیابند… شرکت آمریکایی ۱۲ میلیارد دلار صرف کرد و در نهایت خودکاری طراحی کرد که در محیط بدون جاذبه و در هر شرایطی بنویسد.

و شرکت روسی راه حلی ساده تر ارائه کرد: آنها از مداد استفاده کردند!

اکنون به راحتی قابل تشخیص است که تمرکز روی راه حل ها، بیشتر و بیشتر ما را از مساله دورتر می کند. و اگر بر روی مشکل تمرکز نموده و با تحلیل بیشتر آن را شفاف سازی کنیم به راه حل بهتر و آسوده تری میرسیم.

“شاید اینگونه نیز یاد بگیریم که ساده و راحت تر بیاندیشیم و پیچیده فکر نکنیم…”

[داستان: از کتاب مدیریت تغییر با اندیشیدن قبل از انجام دادن، بهرام خان مختاری]

مدیریت منابع انسانی

human_resource-2

اولین بار که نام مدیریت منابع انسانی را شنیدم، برداشتم این بود که مدیریتِ منابعی مرتبط با انسان است! و یا منابعی که برای انسان وجود دارد!
دیگر نمیدانستم که انسان نیز منبعی است از هر آنچه که به صورت بالقوّه به او داده شده و به صورت بالفعل در توانایی ها، مهارت و دانش و تجربیات او قابل مشاهده و بررسی است.

حال هر یک از ما، منبعی هستیم برای خودمان، اطرافیان مان، شرکت و سازمان مان، خانواده ما، جامعه ما و برخی افراد نیز منابعی شده اند برای جامعه برشی و جهانی؛ که با عناوین بزرگان تاریخ، دانشمندان، اندیشمندان و… می شناسیم.

همانطور که پیش از این نیز در مدیریت سرمایه اشاره شد، انسان یک سرمایه است. سرمایه‌ای که نیاز است برایش سرمایه‌گذاری کرد؛ نه هزینه!
زیرا هزینه بهایی است که بدون خواست و انتظار سود پرداخت می‌شود. اما سرمایه‌گذاری با هدف و انتظار سود است که انجام می‌گیرد.

انسان برای استفاده بهینه از توانایی‌ها، مهارت و دانش خود و کسب منافع و سود بیشتر، لازم است که خود را مدیریت کند؛ و در مراتبی حتی اطرافیان خویش را نیز مدیریت نماید.

مدیریت برای شناسایی درست پتانسیل و استعدادها، توانمندی‌های خویش؛ انتخاب برای به کار گرفتن درست استعداد و توانمندی‌ها، دانش و تجارب خود در کسب منافع بیشتر و جدید؛ تربیت و پرورش برای رشد، تعالی و خود شکوفایی خویش است.

هر یک از ما نیز می‌توانیم مدیریت را برای خود تجربه کنیم؛ و اگر این توانمندی را در خود می‌بینیم که بتوانیم به اطرافیانمان در مدیریت این سرمایه انسانی‌ کمک کنیم، مدیریت منابع انسانی از جمله تجارب ما خواهد بود.

در موقعیت خانواده، مدیریت منابع و سرمایه‌های انسانی به صورت یک رویه و روشی غیر رسمی است که تفکّر، رفتار و عملکرد ما را تحت الشعاع قرار می‌دهد؛ و در موقعیت سازمان ماهیتی رسمی داشته و ساختارمند عمل می‌شود. اینجاست که مدیریت منابع انسانی به صورت علمی تعریف می‌گردد.

هدف از این گفته ها، رسیدن به تعاریف علمی مدیریت منابع انسانی و مشروح آن نیست؛ بلکه علاقمندم شما را با اهمیت این موضوع آشنا نموده و به ابعاد اصلی آن برای آگاهی و توجه به سرمایه‌های انسانی خویش، بنگریم.

از جمله فعالیتهایی که در مدیریت تعیین و تعریف می‌شود، ارزیابی و دریافت بازخورد در فرایند انجام آن است. انسان از بدو خلقت با ارزیابی و بازخورد دادن آشنا شده است؛ اینکه انسانها در مقابل تمام اعمال شان پاسخگو هستند و روز حسابی خواهیم داشت. اینکه انسان در زندگی همواره مورد امتحان قرار می‌گیرد؛ و درس هایی که از زندگی می‌گیریم، تجارب ما هستند.

بنابراین لازمه‌ی رشد و پرورش انسان، ارزیابی نمودن خویش و بازخورد گرفتن از تفکّر، رفتار و عملکرد خویش است. لازم است که با روش‌هایی درست، در مدت زمانی مناسب و متناسب با هدف از ارزیابی خود در موقعیت‌های مختلف و روال متناسب با آن، انجام دهیم (مثل بحث و گفتگو در حیطه تفکرات و اندیشه‌ها، مطالعه و دانستن، روانشناسی و شناخت خویش، بررسی عملکرد و رفتارها طبق اصول و استانداردهای علمی).

اگر بازنگری و ارزیابی برای خود و اطرافیانمان را کاسته و کمتر توجهی به آن داشته باشیم، به تدریج از شرایط روز عقب مانده و از رشد، پرورش، توسعه و تعالی خویش غافل می‌شویم. شاید برای شما نیز پیش آمده باشد که اگر در پایان یک سال و تحویل سال جدید، فرصت و موقعیت بازنگری و تأمل در یک سال گذشته را برای خود فراهم نکرده باشیم، اشتباهات و روال گذشته را بار دیگر تجربه کرده و احساس خوشایند و یا رضایت از خود نداشته‌ایم.

می‌خواهم این را بگویم که مدیریت منابع انسانی مختص سازمانها و الزاماً با شرایطی رسمی نیست؛ بلکه هر یک از ما می‌توانیم مدیر خویش باشیم و سرمایه اصلی خود را مدیریت کنیم. همانطور که گفتم برای مدیریت خود از شناخت خویش آغاز کنید، با انتخاب هر یک از توانمندی‌ها و مهارتهای خویش برای موقعیت و شرایط مناسب، آن را به کار گرفته و از خود نیز بازخورد بگیریم. در صورت لزوم اصلاحاتی داشته و مجدد با گام‌هایی رو به جلو برای رشد، توسعه و تعالی آغاز کنیم.

سلامت، پیروز و سربلند باشید.

پی نوشت: برای مطالعه و دانستن بیشتر درباره این موضوع منابع ذیل نیز پیشنهاد می شود:

– کتاب مدیریت منابع انسانی، نوشته اسفندیار سعادت.

– کتاب پرورش راهبردی منابع انسانی، نوشته جان والتون، ترجمه ناصر میرسپاسی و داریوش غلام زاده

– وب سایت متمم (محل توسعه مهارت های فردی و شغلی من)

رفتار سیستم و تغییر در سیستم ها

system

 در بخش اول از تفکر سیستمی درباره سیستمی فکر کردن توضیح داده شد و به آن پرداختیم؛ و اینکه سیستم چگونه عمل میکند و در نگاه کلی دارای چه اجزایی است و روابط متقابل میان اجزاء چگونه است نیز شرح داده شد.

در این بخش قرار شد، به رفتار سیستم و تغییرات در سیستم پرداخته شود. لذا اجازه دهید بحث رفتار سیستم ها را با یک سوال شروع کنم:

چرا سیستم ها بسیار خوب کار میکنند؟

به طور کلی، سه ویژگی برجسته و خاص سیستم ها “برگشت پذیری”، “خودسازمان دهی” و “سلسله مراتب” است.

برگشت پذیری با تعریف معمول قابلیت بازگشت یا جهش به شکل و موقعیت اول است که نقطه مقابل برگشت پذیری، سختی و انعطاف ناپذیری است. بدن انسان مثال بسیار دقیق و شگفت از یک سیستم برگشت پذیر است.

حال این سیستم پرگشت پذیر (مثال: بدن انسان) با یک هوش خود- سازمانده همراه است که می تواند یاد بگیرد و متناسب با جامعه شود، فن آوری ها را طراحی کند و حتی اعضای بدن را منتقل کند. پس شما یک سیستم برگشت پذیر قدرتمند دارید؛ اگر چه فنا ناپذیر نیست.

نکته قابل توجه آن است که، سیستم ها نباید تنها برای بهره وری یا پایداری مدیریت شوند. آنها همچنین به مدیریت برای برگشت پذیری نیاز دارند. توانایی بهبود یافتن بعد از اختلال، توانایی ترمیم یا اصلاح خودشان.

یکی از جالب توجه ترین ویژگی های برخی از سیستم های پیچیده توانایی آنها در یادگیری، تنوع آفرینی، پیچیده سازی و تکامل است. مثل تولید کردن پیچیدگی خارق العاده یک وزغ بالغ، یا مرغ یا انسان از خودش است. چنین ظرفیتی در یک سیستم که ساختار خویش را پیچیده تر سازد، خود-سازماندهی نام دارد. ما خود- سازماندهی را در زمانی که یک بذر جوانه می زند، یا کودکی صحبت کردن را می آموزد و.. می یابیم.

مشابه برگشت پذیری، خود- سازماندهی برای اهداف کوتاه مدت بهره وری و ثبات، اغلب قربانی می شوند. بهره وری و ثبات، توجیهات رایج برای تبدیل موجودات خلاق بشری به الحاقات مکانیکی فرایند تولید، هستند. یا برای کاهش تنوع ژنتیکی گیاهان زراعتی.

خود- سازماندهی به آزادی و آزمایش و مقدار مشخصی از بی نظمی نیاز دارد. به طور مثال، سیستم های تربیتی ممکن است قدرت های خلاق بچه ها را به جای تحریک کردن، محدود سازند.

یکی از مواردی که یک سیستم خود- سازمانده تولید می کند، سلسله مراتب است. آرایشی از سیستم ها و زیرسیستم ها، سلسله مراتب نامیده می شود.

لذا برگشت پذیری، خود- سازماندهی و سلسله مراتب سه مورد از دلایلی هستند که باعث می شوند سیستم های پویا، بسیار خوب کار کنند.

رفتار یک سیستم، عملکرد آن در گذر زمان است. رشد، رکود، نقصان، نوسان، تصادفی بودن یا تکامل آن با گذر زمان، رفتار یک سیستم را شکل می دهد.

وقتی یک فرد به روش سیستمی فکر می کند، یا با مشکلی برخورد میکند، اولین کاری که انجام می دهد گشتن به دنبال داده ها، نمودارهای زمانی و گذشته ی سیستم است. این بدین دلیل است که رفتار بلندمدت سیستم، شواهدی برای درک ساختار سیستم فراهم می کند. ساختار یک سیستم، کلید درک آن سیستم است؛ نه تنها برای آنچه در حال رخ دادن است، بلکه برای چرایی آن.

قدرتمندترین راه ها برای تأثیرگذاشتن بر رفتار یک سیستم از طریق قصد (Purpose) و یا هدف (Goal) است. سیستم ها تمایل دارند که دقیقاً و فقط همان چیزی را که شما از آنها خواسته اید تولید کنند. مراقب چیزی باشید که از آنها می خواهید تولید کنند.

چگونه ساختار سیستم ها تغییر میکند و چگونه تغییر در رفتار سیستم ایجاد می گردد؟

نقاط اهرمی در سیستم ها وجود دارند که یک تغییر کوچک در نقاط اهرمی سیستم ها موجب یک جابه جایی بزرگ در رفتار سیستم می شود. نقاط اهرمی، راه هایی هستند که بدون زحمت منجر به رفع مسأله یا غلبه بر موانع عظیم در سیستم می شوند.

لازم است که ما نه تنها وجود نقاط اهرمی را باور کنیم، بلکه می خواهیم بدانیم اینها در کجا قرار گرفته اند و چگونه به آن دسترسی خواهیم یافت؟.

نقاط اهرمی، نقاط قدرت در سیستم هستند که بسیاری از مواقع شهودی نیستند؛ یا اگر باشند ما اکثراً از آنها برعکس استفاده می کنیم و به طور سیستماتیک هر مشکلی را که در تلاش برای حل آن هستیم، بدتر میکنیم.

البته لازم است تاکید شود که هیچ فرمول راحت یا سریعی برای پیدا کردن نقاط اهرمی در سیستم های پیچیده و پویا، تا اینجا یافت نکرده ام که به شما بیان شود.

دقت شود که، نقاط اهرمی به خصوص در سیستم های پیچیده، به شدت خلاف شهود هستند. زمانی که یک نقطه ی اهرمی سیستم را می یابیم به سختی آن را باور میکنیم. در کنار آن کلی گویی درباره ی سیستم های پیچیده خطرناک است. چرا که، هر چه سیستم ها پیچیده تر می شوند رفتار آنها نیز غافلگیر کننده تر می شود.

ساختار فیزیکی در یک سیستم، عاملی بحرانی است. اما به ندرت یک نقطه اهرمی است. چرا که تغییر آن به ندرت ساده و سریع است.

نقطه اهرمی در درجۀ اول در طراحی صحیح است. بعد از آنکه ساختار ساخته شد، اهرم در پی بردن به محدودیت ها و گلوگاه های آن و استفاده از آن با حداکثر بهره وری و بازداشتن آن در سیستم، از نوسانات یا افزایشاتی است که به ظرفیت اش فشار وارد می آورد.

تأخیرات موجود در حلقه های بازخورد در سیستم، تعیین کننده های کلیدی در رابطه با رفتار سیستم هستند. اما واقعیت این است که تأخیرات به راحتی تغییرپذیر نیستند. اگر در سیستم شما، تأخیر قابل تغییری وجود دارد، تغییر آن می تواند منافع زیادی داشته باشد. مواظب باشید! مطمئن شوید که آن را در جهت درست تغییر دهید!

قوانین در سیستم، نقاط اهرمی مهمی هستند. قدرت بالای قوانین قدرت واقعی است. اگر می خواهید عمیق ترین خطاهای عملکردی یک سیستم را بفهمید، به قوانین آن و کسی که بر آنها قدرت دارد، توجه کنید.

عجیب ترین کاری که سیستم های زنده و برخی از سیستم های اجتماعی می توانند انجام دهند، تغییر کامل خودشان توسط خلق ساختارها و رفتارهای به کلی جدید است؛ که در سیستم های بیولوژیکی و یا علوم زیستی، تکامل نامیده می شود. در علوم انسانی، پیشرفت تکنیکی یا انقلاب اجتماعی نامیده می شود. در علوم سیستمی، خود- سازماندهی خوانده می شود.

سیستمی که می تواند تکامل یابد، در برابر تقریباً هر گونه تغییر میتواند با تغییر خود، دوام آورد.

نکته دیگر اینکه، هر چه نقطۀ اهرمی در جای بالاتری (موقعیت و شرایط بالاتر) باشد، سیستم در مقابل تغییر آن مقاومت بیشتری می کند. به همین دلیل است که جوامع اغلب، انسان های روشن اندیش حقیقی را از بین می برند!

برای دسترسی به نقاط اهرمی، شما ناچارید که سخت روی آن کار کنید و بر آن چیره شوید. سخت کار کردن و چیرگی، بیشتر از اینکه به سخت گیرانه تجزیه و تحلیل کردن سیستم و مرتبط با فشار آوردن بر نقاط اهرمی باشد، به این مسأله ربط دارد که به طور استراتژیک، ماهرانه و سرخوشانه با سیستم برقصیم و با آن همراه شویم.

توجه داشته باشید که سیستم ها (خودسازمانده، غیرخطی یا حلقوی و بازخوردی) قابل کنترل نیستند. آنها در کلی ترین حالت، قابل فهم هستند.

آینده قابل پیش بینی نیست؛ اما می توان آن را ترسیم کرد و با علاقه آن را آفرید. می توان آنها را طراحی و بازطراحی نمود.

“ضربان سیستم را دریابید”

پیش از آنکه در سیستم به هر نحوی دست به کاری بزنید، ببینید که چگونه رفتار میکند. آغاز کردن از رفتار سیستم شما را مجبور می کند تا روی حقایق متمرکز شوید؛ نه روی تئوری ها. این کار شما را از اینکه با سرعت زیادی درون عقایدتان یا تصورات غلطتان یا عقاید و تصورات غلط دیگران سقوط کنید، حفظ می کند.

“بر تاریک خانه ی مدل های ذهنیتان نور بتابانید”

مدل خود را از ذهنتان بیرون آورید. جایی که قابل دیدن باشد. از دیگران دعوت کنید که مفروضات شما را به چالش بکشند و مفروضات خود را به آن بیفزایید. همه آنها را به عنوان موارد محتمل در نظر بگیرید. تا زمانی که شواهدی بدست آورید که منجر به حذف آنها شود.

رهنمودهایی برای زندگی کردن در دنیایی از سیستم ها:

۱- ضربان سیستم را دریابید.

۲- بر تاریک خانه ی مدل های ذهنیتان نور بتابانید

۳- اطلاعات را ارج نهید، به آن احترام بگذارید و آن را توزیع کنید.

۴- از زبان، با احتیاط استفاده کنید و آن را با مفاهیم سیستمی غنا بخشید.

۵- به چیزی که مهم است توجه کنید، نه فقط چیزی که قابل اندازه گیری است.

۶- برای سیستم های بازخوزدی سیاست های بازخوردی اتخاذ کنید.

۷- در جهت مصلحت همگانی حرکت کنید.

۸- به خِرَد سیستم گوش فرا دهید.

۹- مسئولیت را درون سیستم قرار دهید.

۱۰- متواضع بمانید- شاگرد بمانید.

۱۱- پیچیدگی را گرامی بدارید.

۱۲- افق های زمانی را گسترده سازید.

۱۳- رشته های علمی را به چالش بکشید.

۱۴- مرز توجهات خود را گسترش دهید.

۱۵- اهداف نیک را فرسایش ندهید.

در پایان سخن، از اینکه توضیحات بسیاری داده شد برای جامع و مانع بیان نمودن این بخش بوده است؛ و از اینکه صبورانه مرا تحمل نمودید، بسیار سپاسگذارم.

پیوست:

در صورت احساس نیاز به مطالعات گسترده تر و کسب اطلاعات بیشتر در این حوزه، از جمله وب سایت ها www.donellameadows.org و www.tinkingsystems.org است که معرفی می گردد. 

تفکر سیستمی و سیستمی فکر کردن…

تفکر سیستمی

Systems_Thinking_Laws_Image_Facebook

پیش نوشت:

پیش از اینکه با تفکر سیستمی به عنوان یک نظریه علمی آشنا شوم و بدانم که علاقه وافر به نگاه همه جانبه! در بسیاری از تصمیم­هایم دارم؛ در اصل سیستمی فکر کردن، کل نگر بودن و نگاه جامع به محیط و امور داشتن را می آموختم…

از آنجا که بسیاری از تصمیمات مهم ما، مثل انتخاب رشته، انتخاب نوع و جنس تفریحات هفتگی، ماهانه و سالانه، انتخاب مسیر زندگی برای بسیاری از ما در دوران نوجوانی آغاز میشود و خودمان هستیم که تصمیم و انتخاب نهایی را خواهیم داشت؛ جامع نگری در تصمیمات من نقش اصلی را بازی می­ کرد. نمی دانم، شاید از محتاط بودنم ریشه می گرفته؛ شاید هم برای اهل فکر بودنم؛ شاید هم محیط موجب شده که من کل نگری و جامع نگری را بتوانم در خودم تقویت و درونی نمایم.

البته کاملاً برایم روشن است که برای رسیدن به تفکری سیستمی بسیار فاصله دارم و من صرفاً یک گام اصلی برای سیستمی فکر کردن برداشته ام.

اولین بار که با نظریه تفکر سیستمی و سیستمی فکر کردن به عنوان یک علم آشنا شدم، از طریق آموزه های گروه متمم در وب سایت “توسعه مهارت های فردی و شغلی من” بود. سپس جرقه ای در ذهنم زده شد…؛ و حالا که اعتقاد بر نگاه سیستمی نسبت به مسائل دارم و منابع انسانی را به عنوان اصلی ترین سرمایه ی بشریت می دانم، “تفکر سیستمی را در حوزه منابع انسانی” به عنوان یک کل از سیستم که در درون خود زیر سیستم های بسیاری را جای داده است، ترویج دهم و این نگرش را به صورت کاملاً علمی دنبال نمایم. به فرمایش معلم عزیز محمدرضا شعبانعلی، یادگیری های کریستالی در حوزه تفکر سیستمی را به تدریج گسترش داده، جامع و کامل نمایم.

اینها را گفتم تا وارد بحث اصلی از تفکر سیستمی شوم. از جمله کتاب هایی که در این حوزه خوانده ام و مطالبش نیز روان و قابل فهم بود، “سیستم داینامیک (کاربردی از تفکر سیستمی)” از شهلا قبادی و “چه باشد آنچه خوانندش تفکر سیستمی؟” از دانلا مدوز است. پیشنهاد میکنم اگر به این مباحث علاقمند هستید و یا علاقمند شده اید، کتاب دوم را حتماً بخوانید که استاد بزرگی چون فرشید عبدی و مسعود خرداد، بسیار روان آن را ترجمه کرده و در اختیار علاقمندان این حوزه قرار داده اند.

کلیات آنچه در ادامه می خوانید از همین کتب برداشت و در اختیار مخاطبان عزیز قرار میگیرد. باشد که گامی برای ایجاد یک زمینه ذهنی از تفکر سیستمی در ما و اندیشه بیشتر در این حوزه برایمان ایجاد شود:

تفکر سیستمی:

جوهر اصلی تفکر سیستمی تغییر در نگرش است. تغییر از نگرش خطی (آبشاری) به نگرش تکرار پذیر و حلقوی است.

“و کوشش برای دیدن کل”

تفکر سیستمی، مشاهده تمامیت هستی به عنوان یک کل بخش­ناپذیر است.

برای تفکر سیستمی ترکیب و تحلیل موضوعات، کلیدی هستند. تحلیل، دانش ایجاد میکند و ترکیب، درک را افزایش می دهد.
درک از کل به جزء جریان دارد و دانش از جزء به کل. تحلیل به درون چیزها می­ نگرد؛ ولی ترکیب، از بیرون به آنها نگاه میکند.

عملکرد یک سیستم، بستگی به چگونگی تعامل بین اجزاء آن دارد تا به چگونگی عملکرد مستقل آنها از یکدیگر:

به طور مثال، میخواهیم مونتاژ یک خودرو سمند را انجام دهیم؛ از هر قطعه ای، بهترین را برای مونتاژ انتخاب میکنیم. ولی آیا بهترین ماشین خواهد شد؟! قدر مسلم، خیر. تطابق، هماهنگی و همخوانی میان قطعات خودرو نیز لازم است و فقط بهترین بودن هر قطعه، الزاماً به بهترین محصول خودرو منجر نخواهد شد.

نکات مهم در بکارگیری زبان تفکر سیستمی:

۱- شناخت پدیده های درون هر پدیده است.

۲- شناسایی ارتباطات حلقوی میان پدیده ها است.

۳- شناسایی حلقه های تقویت و تعدیل (هدف) در آنها است.

۴- شناخت نوع رفتاری است که سیستم از خود نشان می دهد (شناسایی الگوی رفتاری).

سیستم ها به روش های مشابهی رفتار میکنند و درک این روش های مشابه، اصلی ترین امید ما در ایجاد تغییرات پایدار در بسیاری از سطوح است. به لحاظ روانی، ما بیشتر فرض میکنیم علت یک مسأله “خارج از آنجا” باشد تا “در اینجا”.

امکان جلوگیری از سرزنش کسی یا چیزی دیگر برای رفع مسئولیت از خودمان و پیدا کردن کلید کنترل، محصول یا قرصی که از لحاظ فنی مشکل گشا باشد، وجود ندارد.

“پل آندرسن” با این جمله، به خوبی جامع و مانع­ نگری را بیان می دارد که،

“من همچنان ناگزیر از رویارویی با مشکلات هستم؛ هر قدر هم که پیچیده باشند.
مشکلاتی که وقتی از راه درست نگریسته شوند، دیگر پیچیده تر نخواهند شد.”

یک سیستم، سه قسمت دارد: اجزاء، روابط درونی (میان اجزاء)، و یک قصد یا کارکرد سیستم.

بهترین راه جهت دریافت قصد سیستم این است که مدتی آن را زیر نظر داشته باشیم تا بفهمیم سیستم چگونه رفتار میکند.

قصدها از طریق رفتار مشخص میگردند، نه از آنچه که ادّعا یا تبلیغ شده است.

سیستم ها می توانند درون سیستم ها جای داده شوند. هماهنگ کردن زیرقصدها و قصدهای اصلی سیستم، یک کارکرد ضروری در سیستم های موفق است.

“تغییر اجزاء معمولاً کمترین تأثیر را روی سیستم دارد”

به طور مثال اگر تمام بازیکنان یک تیم فوتبال را عوض کنیم، همچنان تیم فوتبال شناخته می شود. و یا دانشگاه یک جریان ثابت از تغییر دانشجویان را دارد و یک جریان ثابت آهسته تری از تغییر اساتید و مدیران؛ اما همچنان یک دانشگاه است.

اگر تغییر در روابط متقابل پدید آید، ممکن است سیستم به طور قابل توجهی تغییر کند. حتی ممکن است غیر قابل شناسایی گردد. همان بازیکنان فوتبال که در تیم بازی می کنند، قوانین بازی را از قوانین فوتبال به بسکتبال تغییر دهیم!. اگر در یک دانشگاه دانشجویان به اساتید نمره دهند! شاید سازمان جالبی شوند، اما تیم فوتبال و یا دانشگاه دیگر نخواهد بود. بنابراین

“تعویض روابط متقابل در یک سیستم می تواند تا اندازه زیادی آن را تغییر دهد”

“و هر متغیری با تغییر در عوامل دیگر سیستم، در نهایت منجر به تغییر خود می گردد”

تعویض قصد یا کارکرد میتواند دارای تأثیری چشمگیر باشد. چه می شود اگر بازیکنان فوتبال قصد را تغییر دهند. برای مثال باختن به جای بردن؟!

“تغییر در قصد، سیستم را عمیقاً تغییر میدهد؛ حتی اگر همه اجزاء و روابط متقابل، مشابه قبل باقی بمانند.”

در آخر گفته اینکه بپرسیم در میان اجزاء، روابط متقابل و یا قصدها کدام یک مهمترین است؟!، سوالی غیر سیستماتیک است. همه آنها ضروری هستند.

در ادامه به رفتار سیستم و تغییر در سیستم ها خواهم پرداخت.

از اینکه بحث آغازین از تفکر سیستمی، طولانی شد میبخشید؛ اما لازمه آن نیز بود…

و از اینکه صبورانه با من همراه هستید بسیار خرسند و سپاسگذارم.

بخش دوم: رفتار سیستم و  تغییر در سیستم ها

خلاقیت

بعد از مدتها، فرصتی دست داد تا برنامه ای از سخنرانی های استاد الهه قمشه ای را  گوش بدهم و برای شما نیز بنویسم.

موضوع: خلاقیت

ایشان به نکاتی در خلاقیت فکری توجه می کردند که نشان از نگاه دقیق و عمیق شان، اما بسیار ساده و قابل درک است.

شاید بارها این سوال را از خود پرسیده باشید: “و دیگر چه؟”

حال به این سوال ساده توجه کنید: … و دیگر به چه درد می خورد؟

حالا، این سوال را از خودتان بپرسید که: “من دیگر، به چه درد می خورم؟”

اینجا است که توانمندی هایتان توسط خودتان نیز ابراز میشود.

در جستجو و کشف بیشتر استعدادهایتان می روید و به تدریج آنها را در خودتان کشف می کنید و سعی در تقویت آن نیز دارید.

ما برای هر گونه مورد استفاده بودن، نیاز به کشف رابطه ها داریم؛ اینکه بتوانیم رابطه های میان امور ( مثل اجزاء، اشیاء، انسان ها و محیط) را کشف کنیم.

برای مثال می توانید از خودتان آغاز کنید:

رابطه ی میان توانمندی هایتان با انواع فعالیت ها را بررسی کنید و برای این سوال پاسخ هایتان را بیابید:

… و دیگر به چه درد می خورید؟

به نظر میرسد، اکنون می توانید با سهولت بیشتری به سوالات خود پاسخ دهید.

بنابراین “هر چه ما بتوانیم در امور (چیزها) کشف رابطه کنیم؛ اینجاست که میخواهیم به خلق نمودن، کمک کنیم”.

برای حرکت به سوی فکری خلاقانه، به کشف “این همانی است که …” بپردازید.

ایده پردازی و خلاقیت

برای اینکه تفکر و اندیشه ی مان خلّاق شود و خلاقانه تحلیل کند، لازم است به این موارد نیز توجه داشت که:

شجاع باشید و شجاعت به خرج دهید.

نظم را در بی نظمی ها ببینید.

      * در عین بی نظمی در همه ی امور نظمی وجود دارد. آن نظم را بیابید.

از غرض ورزی (دانسته های هوای نفس) و تعصب (پافشاری به ندانسته ها) بپرهیزید.

بر روی خود مسأله تمرکز کنید؛ و نه بر روی راه حل های آن

قدرت حافظه خود را بالا ببرید.

زندگی را ساده کنید:

     * هر چیزی را که بخواهید به خلاقیت اش بیاندیشید، آن را هر چه میتوانید ساده کنید

فکر کنید:

     * فکر کردن، همان نیاز به حرکت است که انگیزه های رشد را در ما بیشتر می کند.

     * و چون فکر کردن برای فرد مسئولیت پذیری به همراه دارد؛ فکر کردن برای او سخت است!

خلاقیت در کارها

انسان در شرایط محدودیت و محرومیت ها است که خلق میکند:

    * اگر مثال هایی در ایران را ببینیم: فردوسی، سعدی، مولانا، حافظ- ابن سینا، رازی- 

       غیاث الدین جمشید کاشانی و…

در اینجا اشارات اجمالی به سخنانی از معلم عزیزم نعمت حسنی با مضمون “یاد گرفتن، یاد دادن و یادآوری کردن” می کنم که نشان از همسویی این مطالب داشت و تکمیل سخنان می شود:

ایده پردازی، نیاز به فهمیدن دارد؛

و ما در یک فرایند علمی، اول پدیده ها را تجزیه میکنیم و سپس اجزاء پدیده ی تجزیه شده را تحلیل می کنیم.

اما آنچه که مهمتر در فرآیند علمی است؛

ترکیب است (پدیده های موجود را با هم ترکیب کرده و یک ایده و رابطه ی جدیدی بدهم) و این ترکیب به نوآوری منجر می شود.

فهمیدن را با سوال کنترل کنیم و دانستن را با مسأله.

فهمیدن بیشتر به جنبه های کیفی بر می گردد و دانستن بیشتر نسبت به جنبه های کمّی است.

فهمیدن بیشتر به این بر می گردد که مطلبی از کجا آمده و اصول و مبانی آن چیست؟

و دانستن بیشتر به این بر می گردد که کجا کاربرد دارد و در واقع عوامل کمّی اش کدام هستند؟

اینشتین می گوید:

اصولاً اگر بخواهد یک ایده جدیدی مطرح شود، باید اول خنده دار باشد. زیرا ایده و نظری که همه بلدند که درست و طبیعی است. و ایده هایی که دور از ذهن هستند، اینها در آینده نتیجه بخش و ثمر بخش است.

ما باید بتوانیم در زمینه دانش و بینش و ارزش، هم در علم و هم در اخلاق و هم در هنر بتوانیم حرف های جدیدی بزنیم.

امیدوارم و تلاش میکنم که من نیز حرف های جدیدی برای گفتن داشته باشم.

تفکر استراتژیک

Strategic Thinking-3

تفکر استراتژیک، به مفهوم داشتن یک برنامه ای مشخص برای رسیدن به هدف یا اهدافی از پیش تعیین شده است که راهبردی بودن آن به معنای تدابیری مشخص و معین بودن برای نیل به هدف یا اهداف است.

در تفکر استراتژیک:

– انسان نگرشی انعطاف پذیر نسبت به شرایط و محدودیت های محیطی دارد.

– به روند انجام کار علاقمند است، تا نسبت به نتیجه انجام کار.

– مثبت اندیش است و خلاقانه فکر میکند. خلاق بودن از این جهت است که ویژگی اصلی

تفکر استراتژیک را که، “متمایز نمودن و متمایز شدن” نسبت به هم نوعان، هم گامان و

به طور کل رقبا است را کسب و حفظ نماید.

– فرصت ها و تهدیدات را شناخته و از تغییرات استقبال میکند

– فکر، قابل اجرا است. به این معنا که تفکرات استراتژیک تبدیل به فعالیتهای استراتژیک گردد.

معمولاً استراتژی را در حوزه سازمانی و مدیریت در سازمان شنیده و می شناسیم.

بروس هندرسون صاحب‌نظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون، استراتژي را اين گونه تعريف مي‌کند: ايجاد يک مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا. و اساس کار را مديريت اين تمايز، مي‌داند.

اما آنچه اینجا توضیح داده می‌شود، استراتژی در حوزه سرمایه انسانی و منابع انسانی است.

انسانها نیز نیاز به داشتن تدابیری مشخص برای متمایز نمودن خود نسبت به هم رده های خویش در موقعیت خانواده، اجتماع و شغل و… از طریق نگرش جدید و نو، توانایی و مهارتهای جدید، شیوه های جدید انجام کار و فعالیت، کشف جدید و… می باشند تا نقشی پویا، متمرکز و در عین حال متمایز، مستمر و ماندگار در جامعه جهانی و رقابتی امروز داشته باشند.

اینکه فرد بتواند در موقعیت های مختلف دارای یک ویژگی تمایز باشد، او را موفق تر و ارزشمندتر میکند. زیرا “ویژگی منحصر به فردی” دارد که دیگران آن را ندارند.

به طور مثال در خانواده، او را به فردی پشتیبان و حمایت کننده، یا صبور و آرام، یا کدبانو و یا جوانمرد، تلاشگر و موفق در اهداف، مشاور و رازدار، و… میشناسند.

در سازمان، فردی خلاق دارای ایده های قابل اجرا، برنامه ریز و منظم، مشاور و… ویژگی تمایز او است .

در اجتماع فرد را با ویژگی، احترام به حقوق دیگران، نوع دوستی و هم نوع دوست، خیّر و حامی، و… معرفی میکنند.

در شغل نیز ویژگی دکتر برتر، مهندس برتر، معلم برتر و… او را نسبت به دیگر افراد هم سطح، متمایز میکند.

و در اینجا، مدیر این وبلاگ (من) استراتژی تفکر سیستمی را داراست؛ تا یک گام به سوی متمایز شدن نسبت به دیگر وبلاگ های مدیریت منابع انسانی را بردارد. حال برای تمایز نسبت به وبلاگ های تفکر سیستمی در مدیریت منابع انسانی نیز به محتوا توجه گردیده و دانش اطلاعات در اولویت است…

لذا با ویژگی تمایز در تفکر استراتژیک، ما می توانیم به یک برند برای خویش دست یابیم و جایگاه مختص خویش را نیز کسب نماییم.

معمولاً مردم هر جامعه ای را نیز با یک یا تعدادی برند می شناسیم. حال، مردم ایران از نظر یک ایرانی چه برندی دارد و از نظر جامعه جهانی، ایرانی را به چه برندی میشناسند…؟!

جمله بسیار ارزشمند استاد و پیشکسوت جامعه ایرانی، آقای شهریار شفیعی را یادآور میشوم که “فرهنگ ما، عمق استراتژیک ما است” و “برندینگ، صادرات شخصیت، باور، اندیشه و ساختار فکری خویش را داشتن است؛ و این صادرات میسر نمیشود مگر از صادرات کالاهای قابل فروش ایرانی…”.

بنابراین تفکر استراتژیک از فرد در یک خانواده تا اجتماع و حتی یک جامعه مثل جامعه ایرانی قابل تعمیم است. هر تفکر راهبردی، به کسب یک برند نیز منجر میگردد؛ و حفظ یک برند نیز نیازمند تفکری استراتژیک است و این دو مکمل یکدیگرند.

پیوست:

فیلم انیمیشن تفکر استراتژیک:  http://www.youtube.com/watch?v=EM9Opd0FXf8

فایل صوتی برند و برندینگ-رادیو مذاکره: http://www.shabanali.com/ms/?p=4137

استراتژی: http://www.motamem.org/?p=1845

مدیریت تحول

Old way new way concept

مدیریت تحول، برای تمایز در فعالیت ها است و تغییرات موجب رشد و گسترش توانایی ها، افزایش مهارتها در افراد میگردد.

مدیریت تحول، موجب ایجاد خلاقیت و نوآوری در محیط می گردد؛ این محیط شامل سازمانها، محیط اجتماعی و… می‌باشد.

تغییر و نوآوری برای ایجاد تحول، جزو طبیعت زندگی اجتماعی انسان بوده و است. تغییر فرایندی است برای نواندیشی و رویارویی با تحولات به نحوی که سازمان حالت زنده بودن خود را حفظ کند.

باید در درجه اول بین “تغییر”، “تحول” و انقلاب فرق قائل شد. اینکه یک سازمان نیاز به تغییر دارد، الزاماً دلیل بر این نیست که این موضوع به تحول تبدیل گردد.

تفاوت تغییر با تحوّل: تغییر، حرکت از موقعیتی به موقعیت دیگر برای بهبود کار است؛ و با برنامه قبلی ]براساس بهبود[به صورت ادامه دار و مستمر برای زنده ماندن و زیستن آسوده تر می باشد.

اما تحوّل، حرکت از موقعیتی به موقعیت دیگر و “ایجاد یک ويژگی متفاوت از موقعیت قبلی که منجر به بهبود و رشد گردد”، می باشد.

برای مدیریت خویش برمبنای تحول در اندیشه و رفتار؛ تأملی در جملات زیر داشته و مواردی را که برایمان اولویت بیشتری دارد را برمیگزینیم…:

  •   با شنیدن بیاموزید و با اندیشیدن بفهمید.
  •   هر سنگی می تواند سنگ پلّه، باشد.
  •   ما در طول روز، حوادث روحی و ذهنی بسیاری را با خود حمل میکنیم؛ تا به تفکری روشن دست بزنیم…
  •   صداقت با کمی عقل سلیم، هنوز هم بهترین سیاست است.
  •   من راه را می یابم یا خود یکی را می سازم…؟!
  •   تمام ریسک ها را در نظر بگیرید و هر کدام را که از همه متمایزتر بود، برگزینید.
  •   برای عمل درست، منتظر موقعیت های فوق العاده نباشید بلکه تلاش خود را در موقعیت عادی آغاز کنید.
  •   از سوراخ یک سوزن نیز می توان آسمان را دید…
  •   زمان را مانند پول، مدیریت کنید…
  •   دنباله رو کسی نباش؛ اما از همه بیاموز…
  •   برای خویش درس بدهید؛ سخنرانی نکنید…
  •   پلها را خراب نکنید؛ بعدها تعجب خواهید کرد اگر مجبور باشید دوباره از همان رودخانه عبور کنید…
  •   مهارت تنها کافی نیست؛ عقایدتان هستند که شما را متفاوت می سازند.
  •   هر روز، چند واژه جدید بیاموزید.
  •   مدیر بر سیستم تأکید دارد و رهبر بر روی افراد.
  •   کارهای گروهی را باهم انجام دهید.
  •   کیفیت، یعنی انجام درست کاری از همان لحظه اول.
  •   روزگار سخت، پایان ناپذیر است؛ اما انسان های ناسازگار فناپذیر اند.
  •   کار، انسان را از ۳ مصیبت بزرگ می رهاند: خستگی، روزمرگی و درماندگی (ولتر).
  •   اگر میخواهید در تمام طول مدت زندگی خوشحال باشید؛ دریابید که از انجام چه کاری لذت می برید.
  •   شادی، سپرده حساب جاری شماست…
  •   ترس، مهمترین عامل تنبلی است. برای مبارزه با ترس، وجودش را نادیده بگیر. از خود بپرس، اگر این کار را انجام دهم،بدترین اتفاقی که ممکن است پیش بیاید چه خواهد بود؟.
  •   موفقیت تنها یک آغاز است؛ نه پایان.
  •   برخورد با عقاید جدید، مانند تراشیدن ریش است؛ هر دوی این کارها شما را شاداب میکند.
  •   برای تطبیق با شرایط: ما نمی توانیم به باد فرمان دهیم؛ اما میتوانیم بادبانمان را با مسیرش تطبیق دهیم.
  •   وقتی با کار سختی روبرو شدی، به خودت تلقین کن که، شکست غیرممکن است.
  •   هیچ چیز سریع تر از یک ایده جدید، در یک ذهن بسته، نمی میرد…
  •   اگر میتوانی تصورش کنی؛ میتوانی انجامش دهی… (والت دیزنی).
  •   انسان چیزی را آرزو میکند که دست یافتنی است…
  •   بهرام جان مختاری در کتاب مدیریت تغییر خود مینویسد: یک ایده این است که اثربخشی+کارایی= بهره وری است. اما من بعد از سالها کار کردن و تجربه اندوزی به این نتیجه رسیدم که، بهره وری= مهارت×انگیزه×تجربه.
  •   کلمات “امید”، “آرزو” و “شاید” را از فرهنگ لغات خود حذف کنید. این کلمات ابزار به تعویق اندازی کارها هستند… مثال: به جای “امیدوارم کارها روبراه شوند”، بگوییم “آن کار را عملی خواهم ساخت”.
  •   مدیریت استراتژیک؛ تحلیل SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ) را از همین امروز آغاز کنید. ضعف ها را بیابید؛ بر قوت ها تمرکز کنید؛ تهدیددات را پیش بینی کنید؛ موقعیت ها را (برای شناسایی فرصت ها) ارزیابی کنید. برای یک تحلیل (تحلیل SWOT)، شما به یک ذهن فعال و دوستانی حقیقی نیازمندید…
  •   SWOT یک ابزار خوب برای مدیران است که مانند دماسنج و گوشی برای پزشک کاربرد دارد!
  •   افکارتان را متحول کنید، تا دنیای اطرافتان را متحول سازید.

تحول جنبه ای مستمر از زندگی بشر است؛ هیچ چیز مانند تحول و دگرگونی، مداوم نیست. “کلید بقای هر نظامی، هم گامی با تحول است. به عبارت دیگر هر سیستمی که بتواند با تغییرات محیط، خود را تطبیق دهد، می تواند به موجودیت خود ادامه دهد”.

منابع مورد استفاده:

 

  • کتاب مدیریت تغییر با اندیشیدن قبل از انجام دادن؛ نویسنده: بهرام خان مختاری.
  • کتاب مدیریت برمبنای تحول در اندیشه و رفتار؛ نویسنده: پرومه و ویجی پاترا، ترجمه: آرش نصیرزاده
  • کتاب پریشانی تفکر برنامه ریزی در ایران؛ نویسنده: سهراب خلیلی شورینی.